De retour chez CWP

En sortant de l’université, je suis allé travaillé chez CWP, qui à ce moment était plutôt un bureau satellite de CEWP à Montréal avec une dizaine d’employés/traders. Quand je suis parti en 2009, c’était pour démarrer une entreprise, Sparko. En terminant le périple de Sparko, je me disais que là où j’aurais le plus de plaisir à travailler serait à continuer d’entreprendre, que ce soit en bâtissant ma propre entreprise, en développant une entreprise pour quelqu’un d’autre ou même en bâtissant un marché dans un rôle de vente. J’ai fini par craquer pour l’entrepreneuriat à nouveau et mes moyens me permettait pas de me repartir à mon compte à nouveau. J’ai donc décidé de rejoindre CWP à nouveau pour entreprendre à l’intérieur de cette entreprise.

C’est le mandat que j’ai accepté en retournant chez CWP. On s’est donné 12 mois pour démarrer une nouvelle division, acquérir une entreprise, démarrer une nouvelle pratique de courtage ou généralement de trouver une nouvelle manière de faire croître l’entreprise par du nouveau. Parallèlement à ce mandat entrepreneurial, on m’attribuerait certaines responsabilités plus administratives, question de justifier mon salaire avec du rendement court-terme. Mes responsabilités étaient largement de m’occuper de la technologie, des communications et de certaines embauches.

Ma première idée de projet entrepreneurial était de développer une ligne de produits de construction à caractère écologique: tout ce que les constructeur auraient besoin pour bâtir un bâtiment vert ou LEED. Je crois encore que c’est une bonne idée mais certains problèmes réels existent:
– tous les distributeurs de matériaux de construction visent à obtenir des lignes de produits plus verts
– pour une entreprise qui gère du gros volume, l’idée de s’investir dans le bits and pieces que représentent les produits de construction à caractère durable, est contre-intuitif
– par définition, pour être vert, un projet de construction doit s’approvisionner de matériaux locaux alors que c’est à l’encontre de la valeur qu’amène un distributeur/courtier

Cette idée est donc restée au stade d’idée. En analysant la compagnie davantage, et en passant de plus en plus de temps à m’occuper du volet financier de la division de courtage de grain, Grain St-Laurent, je voyais cette division comme la plus belle opportunité entrepreneuriale existante au sein de l’entreprise.

Grain St-Laurent

Rapidement, Grain St-Laurent, a connu une forte croissance, principalement en raison de son vendeur/fondateur très fonceur. La gestion financière de cette division est ainsi devenu un autre mandat important s’ajoutant à mes autres responsabilités.

Grain St-Laurent a généré plusieurs millions de ventes en seulement 2 ans d’opérations, et a été gérée avec un système d’information de courtage de bois pendant tout ce temps. L’évaluation de l’exposition financière était quasi impossible avec ce système, alors que nous avons compris qu’il s’agissait d’un processus hyper important pour mitiger nos risques et protéger la maigre marge de profit que permet le courtage de commodités.

La récolte étant naturellement une période de pointe dans le secteur du courtage de grain, nous avons attendu à sa fin pour démarrer un projet d’implantation d’un ERP pour cette division.

Acquisitions

Une fois ce système en place, nous avions une bien meilleure visibilité financière sur les risques engagés vs les profits engrangés. Il est devenu clair que certains changements de modèle d’affaires allaient devoir s’opérés et qu’autant j’attribuait du potentiel de croissance rapide quelques mois plus tôt, autant la situation devait changé, au profit d’une meilleure gestion des risques. Cette division n’était donc pas la meilleure où investir mon temps pour développer une nouvelle pratique.

La meilleure prochaine initiative que j’avais en tête était d’analyser des projets d’acquisition. Pour une entreprise de taille moyenne, qui cherche à croître dans certains secteurs dans lequel elle n’est pas encore présente, il est clair qu’une acquisition est une alternative intéressante à considérer. Avec l’aval de mon boss, j’ai donc débuté des recherches et des rencontres.

J’ai premièrement rencontré plusieurs courtiers. Grosso modo: le prix d’entrée pour l’attribution d’un mandat de recherche de cibles d’acquisition par une firme de courtiers est de $100,000. Distribué entre la signature, les mois de recherche et la conclusion de la transaction, il est difficile de trouver moins cher à Montréal (et ce n’est pas nécessairement souhaitable de vouloir économiser là-dessus). Avec un prix d’entrée un peu élevé, on a plutôt opté pour trouver nous-même nos cibles d’acquisition.

Par l’entremise du Club M&A, j’ai rencontré plusieurs intervenants actifs dans le secteur. C’est à travers ces contacts que j’ai réussi à lever quelques targets potentiels. J’ai aussi fait le cours offert par le SAJE pour les repreneurs d’entreprises.

J’ai toujours eu en tête d’acquérir une entreprise. Il était donc intéressant de piloter cette recherche. Un de mes constats et qu’il y a beaucoup plus de bruits que de transactions réelles au Québec en ce moment. On entend beaucoup parlé des statistiques qui démontrent que 75% des entreprises changeront de mains dans les 10-20 prochaines années. En réalité, avec des taux d’intérêt très bas et des rendements faibles sur les marchés, les babyboomers typiques qui veulent sortir du marché préfèrent garder leur entreprise quelques années de plus et garder leurs privilèges, que d’obtenir du cash qui n’aura aucune valeur dans leurs mains post transaction.

Avec des cibles d’acquisition trop chères et peu attrayantes, on s’est tourné sur le secteur de la biomasse, ou des granules de bois.

La biomasse au Québec

Pour une entreprise en courtage qui transige 1) du bois 2) de l’énergie et 3) du grain, la biomasse apparait comme une continuité logique. C’est un sous-produit du bois, c’est de l’énergie et ça peut aussi se faire à partir de résidus agricoles et être vendu aux agriculteurs. Quoi de mieux alors ?

Comme il se doit, on s’est donc lancé dans une analyse de cette industrie et de la manière dont nous pourrions se lancer dans ce secteur.  Comme pour les transferts d’entreprises au Québec, l’information disponible en ligne au sujet de la biomasse porte à croire que c’est le prochain El Dorado pour l’industrie forestière, et peut-être bien que ça le deviendra. Contrairement à la littérature disponible, les acteurs du domaine, qui s’avèrent quasi aussi néophytes que ceux qui leur posent des questions, sont très ouverts à discuter.

Ma compréhension de l’état de la biomasse au Québec est la suivante.

Au Québec, nous accusons d’un retard important en terme de production et d’utilisation de biomasse (granules de bois). Une petite poignée de joueurs se positionnent pour tenter de le rattraper. Il semble y avoir encore beaucoup de place.

Avec l’avancement du gaz naturel en Amérique du Nord et la présence de pétrole et d’hydroélectricité, la biomasse est pour le Québec qu’une énergie de remplacement pour le mazout (là où le gaz naturel ne se rend pas). Le marché réel est l’Europe, notamment le Royaume-Uni, où les usines de charbon se convertissent progressivement à la biomasse. La règlementation en place est très sévère et forcera un changement complet des méthodes de production d’énergie d’ici 2020.

La place dans ce marché pour un courtier de commodités est donc difficile à entrevoir. Il faut soit s’insérer entre une école au Lac St-Jean qui se convertit à la biomasse pour encourager l’économie locale (ce qui ne fait pas de sens), ou faire du bulk trading de granules avec les européens. Le trading avec l’Europe est ce qui apparait le plus sensé mais encore faut-il supporter le risque financier d’un bateau en bulk, ou avoir une entente si forte avec un producteur local qu’elle permet d’offrir des prix compétitif par lot de quelques containers.

L’opportunité de la biomasse ne s’est donc pas avérer une voie viable à court-terme dans laquelle se lancer. Je persiste à croire qu’il y a un changement majeur qui va se produire dans cette industrie et que le Québec est très bien positionné pour y jouer un rôle par contre.

La suite

Enfin, depuis mon retrait progressif du rôle de contrôleur dans la division de grain, je me suis activé sur le projet d’implantation d’un ERP pour toute compagnie. Il s’agissait de mon dernier mandat administratif. À travers le processus de sélection d’un fournisseur et d’une solution, j’ai appris beaucoup sur les enjeux que vit une entreprise qui vise à revoir son portrait technologique au grand complet.

Nous avons eu la chance de prendre notre temps pour choisir 1) un produit et 2) une entreprise pour l’implanter. Il s’agit de 2 décisions complètement indépendantes l’une de l’autre et on l’oublie souvent de les séparer. Nous avions choisi d’implanter SAP Business One, un logiciel très flexible et orienté sur les PME en distribution. Il permet de faire du trading de viande autant que de bois et semblait très évolutif.

Malheureusement, avant de terminer ce projet d’implantation, j’ai accepté un mandat en développement d’affaires chez Western Union Business Solutions. La suite viendra dans un autre blog post.

 

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